売上アップ&粗利益率アップ対策

売上アップと粗利益率アップのための取り組み⑦-売場担当者

売場担当者の仕事力の見直しと再教育

売上アップの取り組みで最も重要な押えどころは「売場担当者の意欲、やる気」です。売場担当者が「その気」にならなければ何をやってもダメです。「最後は人」、「人で勝負」、「人が決め手」、ということです。販売現場最前線で働いてる売場担当者の「やる気」、そして、仕事力、実務力があるか無いかで、売上アップの取り組みの成果が大きく左右されるからです。

したがって、売場担当者の資質、能力の見直しと再教育を行い、売場担当者の仕事力、実務力アップに取り組み、なおかつ、彼らの「意欲、やる気」を惹起することが求められます。そのために、少なくとも、以下のことについはて、徹底的な見直しと改善を進め、売場担当者の仕事力、実務力のパワーアップを図らねばなりません。

売場担当者の実務教育レベルと内容の見直しと再構築。

■売場担当者の実務基礎知識、基礎技術教育等

売場担当者の仕事・作業内容の見直しと再設定

■売場作業マニュアルの見直しと再編成

売場担当者の仕事力、実務力のパワーアップに取り組むとき、忘れてはならない大事なことは3つ。すなわち、「売場担当者が仕事の基本をきちんと身につけていること、基本がしっかりやれること」、「基礎教育の徹底とその継続」、「現場主義の具体的な作業マニュアル、実務的マニュアル、使えるマニュアル」、この3点です。

また、基礎教育、作業マニュアル作成にあたっては、以下の点を十分考慮した上で取り組む必要があります。

■普通の能力がある人なら、誰がやっても、ほぼ同じような成果が得られるか。

■作業マニュアルが難しすぎることはないか、複雑すぎることはないか。

■作業マニュアルの表現と中身が、抽象的、精神論的に過ぎることはないか。作業マニュアルは具体的表現になっているか。現場主義の実務的表現になっているか。

■作業の範囲が広すぎないか。

■教育担当者、作業マニュアル作成者は、現場経験が豊富か、現場を良く知っているか。売場担当者を、強制的でなく、押し付けでもなく、「なるほど」と説得できる力を持っているか。

もう一度、言いますが、売上アップの取り組みで最も大事な押えどころは「売場担当者=人」です。「決め手は人。最後は人で勝負」なのです。売場担当者も人、売場マネージャーも人、教育担当者も人、そして「お客も人」、だから、「人が決め手」というわけです。これを、売場担当者の仕事力の見直しと再教育に取り組むとき、決して忘れてはなりません。

売上アップ&粗利益率アップのための取り組み⑥-商品情報データ

商品情報データ管理システムと活用の見直し&再構築

流通小売業のサプライチェーン・マネジメント、ITベース構造改革に詳しい経営コンサルタントの岩島嗣吉氏(RTI社長)は、「世界最大の小売企業・Wal-Mart(ウォルマート)の最大の関心事は、店頭及びプロダクト・パイプライン上の在庫効率であり、どう最適化をはかるかということだ」と言われています。また、「ウォルマートは店頭のSKU(絶対単品)別の売上・在庫情報を即時(或いは、即日に)把握できる仕組み・情報システム(リアルタイム・インベントリー)を構築している」とも話されています。売上アップと粗利益率アップのための取り組み、対策はいろいろ考えられますが、なかでも、商品情報データ管理&活用システムの構築がいかに重要であるかを示唆されているように思います。

商品生産性、商品利益効率(粗利益率、値下率、商品回転、売場効率等)をあげるためには、「今、何(商品)が、どこに、いくつあるか(在庫数量)、いくつ売れたか、いくつ入荷・補充されたか」等の商品情報データをリアルタイムで正確、かつ、詳細に把握する必要があるからです。この仕組みがないと、「闇夜に鉄砲、数打ちゃ当たる」式の、非常に効率の悪い、また、リスクの高い商品経営になってしまいます。

商品経営には「優れた商品情報データ管理&活用システム」が絶対不可欠必要です。したがって、自店の「今」の「商品情報データ管理・活用システム」を見直し、改善をして、より生産性の高い、より効率的な商品経営を目指すことが求められます。少なくとも、以下のこと3点について徹底的な見直しと改善を進め、そして、高精度・高機能のシステムの構築を図る必要があります。

日々の商品品種品目別、販売数量、在庫数量、仕入数量等データの収集及び管理・活用システムの見直しと改善、再構築。

商品品種品目別に売価ライン別、日々販売数量、在庫数量等データを即時に把握できるシステムの構築。

POSシステム等、商品情報データ収集システム、その活用と利用方法(商品動向の調査・分析の仕方、分析項目、フォーマット等)の見直しと、改善。

優れた商品情報データ収集・管理システムの構築には、多くの時間と人手とお金がかかります。それを短期間で構築することもできません。そのため、その必要性は良く分かっているにもかかわらず、商品情報データ収集・管理システムの改善、再構築に、あまり手を付けられないでいる小売企業が、結構、目につきます。しかし、繰り返しますが、売上アップ、粗利益率アップ、商品生産性アップ、商品管理力アップをはかるためには、その仕組み(優れた商品情報データ収集・管理システムと活用)が絶対に必要であることを決して忘れないでほしいものです。

売上アップ&粗利益率アップのための取り組み⑤-セールチラシ

販促セールチラシの見直しと再構築

売上アップのために打ち込まれる販促セールチラシは、衣料品店では平均的に見て年間50本~65本、食品スーパーなら衣料品店の2倍から3倍、多いところでは年間120本~130本は打ち込んでいるでしょう。販促セールチラシは極めて即効性のある売上アップ策の一つだがらです。しかし、販促セールチラシを打ち込めば必ず大幅に売上が上がるというわけではありません。販促セールチラシを打ったにもかかわらず、売上はほんの少ししかアップしなかったというケースが結構あるからです。

多くの小売店が売上比1%~3%の広告宣伝費を使っていますが、これは純利益率に匹敵するといってもいいような数字です。その広告宣伝費の内訳をよく見ると、販促セールチラシに使われているお金の比率がかなり高いことが分かります。販促セールチラシを打つために多額のお金を使っているわけです。しかし、残念ながら、お金の無駄遣いというか、お金を捨てているのと同じと言ってもいいような、販促セールチラシを結構、見かけます。全く効き目の無かった販促セールチラシ、全然、売上アップしなかった販促セールチラシがいくつもあるのです。

そこで考えねばならないのは、お金の無駄遣いともいえる「効き目の無い販促セールチラシ」、「少しも売上アップができないような販促セールチラシ」をできる限り減らすことです。そのためには、販促セールチラシを打つ前に、セール企画内容、チラシ掲載商品・掲載品種品目設定、売価設定、タイミング等をしっかり詰めておく必要があります。少なくとも、以下の点ぐらいは事前に十分にチェックし、売れる販促セールチラシづくりに取り組むべきです。

販促セールチラシ掲載商品・品種品目の見直しと再設定

■セールチラシ掲載商品は、季節サイクルから考えてグッドタイミングか、旬か。今のトレンド、今のお客の欲求にジャストミートしているか。

販促セールチラシ掲載商品・品種品目別の売価設定の見直しと再設定。

■お客は販促セールチラシに掲載した商品・品種品目の売価に魅力を感じるか。

■販促セールチラシに掲載された商品・品種品目は、競争相手の店の販促セールチラシと比べ、より魅力のある内容になっているか、売価は安いか。

年間販促セールチラシ本数の見直し、打ち込む月日・曜日の見直しと再設定。

■販促セールチラシの本数が多すぎるということはないか。

■販促セールチラシを打たなくとも売上アップできる手立てはないか。

販促セールチラシには、上記以外にも、まだまだ詰めなければならないことが沢山あります。セール企画をじっくり練りあげ、「前準備」もしっかりやっておく必要があります。真剣、丁寧に事前準備をしっかりやっていけば、必ずや、「打ち込めば必ず売上アップができる強力な集客力、顧客動員力のある販促セールチラシ、高い成果=売上アップができる販促セールチラシ」ができるはずです。

売上アップ&粗利益率アップのための取り組み④-仕入先

仕入先構成の見直しと再設定・再編成

小売店の多くは、商品調達先=仕入先(卸問屋・メーカー等)を商品品種品目ごとに設定しています。さらに、その仕入先を、主力仕入先、準主力仕入先、スポット仕入先、新規開発仕入先等に分けてランク付けしています。しかし、商品品種品目別の仕入先設定、及び、ランク付けは固定的なものではありません。「良く売れる商品」、「ファッショントレンドに乗った商品」、「時流にジャストミートした売れ筋商品」等を、常に安定して提供し続けることができるというような卸問屋、メーカーは無いと言ってもいいからです。

時流の変化、ファッショントレンドの変化、消費者の趣味・嗜好・ライフスタイルの変化、購買スタイルの変化等によって、売れる商品、ヒットする商品もめまぐるしく変化します。したがって、仕入先をあまりにも固定的にしすぎると、それら様々の変化に対応することができなくなるというリスクが生じます。変化対応力が失われ、品揃えの陳腐化・硬直化、品揃えの鮮度劣化が起き、売れなくなってしまうというリスクです。

それを避けるために、常に仕入先構成を見直し、同時に、積極的に新規仕入先開発を進め、それらを組み入れた仕入先構成の再編成・再設定に取り組む必要があります。そうしないと、売れる品揃え、鮮度の良い品揃えを維持することができなくなります。仕入先の見直しと再設定・再編成、これは売上アップに取り組むとき、絶対に欠かしてはならないことです。書くなくとも、次のことは必ずやる必要があります。

商品品種品目別・仕入先構成の見直しと再編成

■品種品目別仕入先の、「ファッションセンス・感度の良し悪し」、「トレンド把握感覚の良し悪し」、「個性・独創性」、「時流適応力の有無」、「商品企画力の有無」等を分析する。

品種品目別・展開価格帯別仕入先構成の見直しと再編成

品種品目別に、主力仕入先、準主力仕入先、スポッ仕入先の見直しと再設定

新規開発した仕入先を組み入れた品種品目別仕入先構成の再設定・再編成

仕入先構成の見直し、再設定・再編成は、売上アップのための重要な対策の一つですが、これに真剣に取り組んでいる店は意外に少ないものです。新規仕入先開発への取り組みに消極的(というより、サボっていて)で、なんの新鮮味も無い、陳腐化した品揃えを放置したまま、「売れない。売れない」とボヤいている店が結構あるからです。

仕入先の見直しと、再設定・再編成には、情報収集力、評価・判断力、努力と忍耐、決断力、そしてなによりも行動力が求められます。時間も手間もかかります。しかし、何度も言いますが、仕入先の見直しと再編成に取り組まず、陳腐化した品揃えのままであれば、たちまち売れなくなってしまいます。時流、時代の変化についていけない店、時代の流れから取り残された店、そんな状態に陥れば店はそこで終わりです。仕入先の見直し再設定・再編成は、店の品揃えだけでなく、店の寿命・生死そのものまでを左右すると言ってもいいほど重要なものです。そのことを忘れずに、常に真剣に取り組んでいかねばなりません。

売上アップ&粗利益率アップのための取り組み③-仕入担当者

仕入担当者の能力・資質の見直しと再編成

「どんな品揃えにするか」は、その店の経営戦略・政策、商品戦略・政策、そして、店が対象とするターゲット顧客特性等によって決められます。そして、それら、店の基本的考え方(戦略・政策)と、対象としているターゲット顧客の欲求・求めにジャストミートした品揃え、時流に合った品揃えをしていくのは商品仕入担当者です。

「店の品揃えは誰が決めるのか」についてはいろいろの考え方があります。例えば、「店の品揃えは客が決める」、「店の品揃えは販売最前線にいる売場担当者が決める」、「店の品揃えは仕入担当者が決める」等々です。確かに、これらはいずれも正しい考え方であるとは思いますが、実務的にいうと、最終的に品揃えを決めているのは仕入担当者です。「どの商品を仕入れるか」は、仕入担当者が仕入先(卸問屋・メーカー等)をあちこち歩き回り、実際に商品を見ながら、いろいろ考えた上で、どの商品を買う(仕入れる)かを決めているからです。「品揃えを決めているのは仕入担当者だ」と言っても過言ではないと思います。

だから、仕入担当者の能力・資質が優れているか否かで、「品揃えの良し悪し」も大きく左右されることになります。「売れる品揃え」を構築できるかどうかのカギは仕入担当者が握っていると言ってもいいかもしれません。したがって、売上アップ策に取り組む場合、「仕入担当者の能力と資質の見直しと再編成」は避けて通れない重要課題のひとつです。品揃えを改善し、良く売れる品揃えにするための最も手っ取り早い対策は「商品仕入担当者を全面的に入れ替えることだ」などと言われることもあるくらいだからです。

仕入担当者の能力と資質の見直し、再選抜、再編成にあたっては、少なくとも、次のことを詳細にチェックした上で取り組まねばなりません。

仕入担当者の守備範囲(担当商品範囲)の見直しと再設定

■仕入担当者の担当商品数が多すぎないか。

■仕入担当者の守備範囲が広すぎないか。

等、仕入担当者の担当商品部門数、担当商品品種品目数を見直し、再設定する。

仕入担当者の能力・資質の見直しと、再選抜、再編成

■仕入担当者、一人ひとりについて、その、商品チョイスセンス(商品選択眼)、計数把握能力、技術力(仕入れの腕)を見直し、仕入担当者としての適否を見分ける。

■仕入担当者が、店の対象としているターゲット顧客の特性を理解しているか、年齢的に見てターゲット顧客と同化できるか等のチェック。

仕入担当者数の見直しと再設定

■仕入担当者数が少なすぎるということはないか。

■仕入担当者が複数の商品部門を掛け持ちしすぎていないか。

「1品種に一人の商品仕入担当者」とまでは言いませんが、少なくとも、「1商品部門に一人の仕入担当者」、このレベルの仕入担当者数設定が絶対必要と言えます。

「品揃えの良し悪しで、売上も利益も決まる」といわれますが、その大事な品揃えを決めているのは仕入担当者です。したがって、「仕入担当者の能力・資質の見直しと、再選抜、再編成」は、売上アップ策のなかでも、最優先で取り組まねばならない課題です。

売上アップ&粗利益率アップのための取り組み②-売場構成

売場構成の見直しと再構築

有力な売上アップ策の一つに、「現在の売場構成を抜本的に見直し、売場を全面的にリニューアルし、売れる売場再構築をはかる」というのがあります。しかし、この売上アップ策を成功させるには「十分な前準備」が必要です。この売上アップ策を成功させるためには、少なくとも、以下のような調査、分析、そして、それらデータの分析に基づいた「しっかりしたプラン」を立ててから取り組む必要があります。

自店の対象商圏エリアの見直しと再設定

店が想定している対象商圏エリア(店に来る顧客が住んでいるエリア)を見直し、新たに再設定するということです。これは、売場構成の見直しと再構築を考える場合、絶対に欠かすことのできない重要な作業です。どの町(エリア)から、お客が何人ぐらい来店しているか、何を(交通移動手段)利用して、どのくらいの時間をかけて店に来たか等を、アンケート調査や、ポイントカード等の顧客記録データなどで、店に来たお客の居住エリアを詳しく調べ、そのデータをもとに自店の対象商圏エリアを再設定しなければなりません。

商圏は商品(衣料品・食料品・住関連品・飲食サービス)によって異なりますが、さらに、その店の品揃え力、商品力、MD力の差によっても違ってきます。したがって、商品ごとにそれぞれ前述した調査・分析を行い、その商圏を再設定する必要があります。大雑把なやり方では、店からの距離で、例えば、半径500m以内を第一次商圏、半径1㎞を第二次商圏、半径2㎞を第三次商圏等と分けて設定するやり方もあります。もう少し詳しいやり方としては、店を中心としてエリアを1㎞のメッシュで区分けし、そのエリアごとの来店客数構成比で商圏を割り出して商圏設定を細かく設定するやり方もあります。いずれのやり方で商圏の再設定を行うにしろ、商圏再設定の目的は、想定された対象商圏エリアの特性に合った品揃え、売場構成、売場づくりを構築することにあります。

想定(または、再設定した)対象商圏エリア内の商品品目別年間需要額算出

■再設定した対象商圏エリア内の商圏人口(居住世帯数)と、家計調査年報(総理府)等で、世帯当たりの商品品目別年間需要額を計算する。

想定した対象商圏エリア内の商品品目別確保目標売上シェア、及び、確保売上高目標を設定する。

■前述の①、②で得たデータをもとに、区分した商圏エリアごとに計算する。

商品品目別・確保必要売場坪数の計算、及び、それに基づいた売場坪数再設定

■まず、最初に、(想定商圏エリア内の商品品目別年間需要額推計)×(確保目標売上シェア)=(年間確保目標売上)を計算。

次いで、(年間確保目標売上高)÷(自店が安定して確保できる商品別売場坪当たり年間売上高)=(確保必要売場坪数)を計算。

想定商圏エリア内の競争店・競合店の商品別売場坪数と、自店の力で運営可能な商品別売場坪数をよく考えて、商品別売場坪数を設定する。

■自店の想定商圏エリア内の競争店の商品品目別・商品売場別・売場坪数を調査。(できれば、競争店の商品別・商品部門別・売上高、品揃えの中身等も調査し自店と比較分析)

主力部門、主力商品、重点販売商品(品種品目)等の見直しと再設定

売場ゾーニング、売場レイアウトの見直しと再設定、再構築を行う。

■前述した①~⑥の調査・分析データをもとに、再設定、再構築を考える。

売場構成の見直しと再設定、再構築をおこなう場合、上記、①~⑦は絶対必要条件です。それら抜きで、安直に売場構成の見直し、再設定、再構築をやってはダメです。面倒な作業ではありますが、売れる売場構成、売れる売場を作り上げるためには、どうしても必要な作業であることを忘れてはなりません。

売上アップ&粗利益率アップのための取り組み①-品揃え

品揃えの見直しと再構築

「品揃えが悪い」、これが、売れない最大の理由だと考えられることがあります。「品揃えが悪くては売れないのが当たり前」です。したがって、品揃えを、常に見直し、手直しすべきところを見つけたら、出来る限り速く、修正、微調整を行う必要があります。また、場合によっては、全面的に品揃えを変えることも考える必要があります。

売れない理由に「立地が悪い」というのがありますが、これを解決する有効な手立てはあまり考えられません。解決するには、「もっと良い立地、売れる場所に移動する」、これしか解決策は無いように思われます。「立地の悪さは変えようがない」からです。しかし、「品揃え」は違います。「立地」と違って変えることができるからです。売上アップをはかるための取り組みとして、品揃えについて少なくとも以下のことくらいは、見直し、修正、改善に取り組むべきです。

メインターゲット(主とする対象顧客層)の見直しと再設定

■どんな顧客層をターゲットにしているのか、ターゲット設定が、あいまい、不明確になっていないか、ターゲットはどんな品揃えを望んでいるか。

プライスポジショニングと、展開しているプライスゾーン・レンジ・ライン(展開価格帯)の見直しと再設定。

■中心ボリュームプライスゾーン、中心プライスレンジの確認、再設定

■競争店が展開しているプライスポジショニング、プライスゾーンの調査、及び、自店との比較分析

商品グレードポジショニングの見直しと再設定

例えば、商品グレードポジションには以下のようなものがあります。

(a)ディリーファッション(普段着)グレード→ファッションセンターしまむら、パシオス、サンキ

(b)GMSグレード→イトーヨーカ堂、イオンリテール、ユニー、ダイエー等

(c)都市百貨店グレード→三越伊勢丹、高島屋等

(d)ミニGMSグレード→(a)と(b)の中間のポジション

(e)高級デザイナーブランド、高級専門店グレード

これらの商品グレードポジションは、展開価格帯、商品品質(感性・感覚)、メーカー、デザイナー等によって、かなり明確に設定することができます。

「どんな店にするか、何屋になるか」、「誰に何を売るか」、「どんな品揃えにするか」、「どんな売場をつくるのか」、「どんな売り方をするのか」、「いくらで売るのか」、こういったことを明確に設定していないと品揃えは「ピンボケ」になってしまいます。品揃えの焦点が不明確では、売れる品揃えはできません。当然のことながら、売れません。売上アップのために、まず、最初に取り組まねばならないのは「品揃えの見直しと再構築」です。