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ファッションセンターしまむらの「都心部(大都市部)への出店」はどこまで進んでいるか

しまむら・ある経営トップの方の「都心部への出店に関する発言録」メモ

ファッションセンターしまむらの「中興の祖」と言われている経営トップの方が「都心部(大都市部)への出店」について、次のような発言をしています。

■都心出店は興味があるが、初期投資の大きさや、チェーンオペレーション確立の難しさなど課題も多い。(繊研新聞2000/7.25号)

■(都心部への攻め込みは)話はいっぱいあるけど、まだ、コストが高い。無理なコストで出る必要はない。私たちは売上の5%しか不動産比率がない。それが都心部は15%くらい。利益構造が全然ちがう。それじゃ意味がありません。(販売革新2000/09号)

■首都圏への出店を進める上で、もう一つ問題なのが家賃の高さだ。都心部はほとんどが売上歩合方式。それが5%ならどこにでも出るが、10%だったらアホらしくて。しかし、今後、不動産やビルは余るだろう。当然、首都圏出店の条件も合ってくると期待している。(繊研新聞01.01.12

■当面、首都圏への出店がポイントになってくる。現在、本当にやりたいのは神奈川県。人口で計算して目いっぱいの86店舗が出店できたら笑いが止まらない。ただ、空いているところが少ないのと、規制が多いのがネックになっており、いずれも解決しなければならない。(繊研新聞2001/01.11号)

■今後は出店も都心回帰の動きに対応していこうと考えている。本当は商売を考えたら、首都圏に日本人の3分の1がいるんだから、そこに店を出せばいいに決まっている。ただ、なかなか現実は土地が狭くて必要な面積が確保できない。私たちは、東京、神奈川に最も店が少ない。出ればいいのは分かったいるが、現実に今までの手法で空いている土地に出店するのはなかなか難しい。(日経ビジネス2002/02.03号)

■出店政策でいえば、今後の鍵は都市部にどう拡げていくか。今やっているのは中核都市の外周部ですから東京都心への取り組みが課題でしょう。(販売革新2005/05号)

しまむらの、ある経営トップの方の「都心部出店に関する発言」をピックアップし、時系列にならべるとこんなふうになります。これが、今でも、「しまむらの都心部出店に対する基本的な考え方」ではないかと思っていますが、ファッションセンターしまむらの、①都心部、大都市部における店舗数、②都道府県別店舗数、この2点について5年前と「今」とを比較しながら、彼らの都心部出店がどこまで進んでいるか、数字で簡単にまとめてみました。

★★都道府県別店舗数比較で店舗数増が多かったところ★★

   (2006年期末対2010年期末の店舗数比較)

都道府県名 06/2店舗数 10/2店舗数 店舗増加数

北海道-------44店-------60店-------16店

埼玉県-------81店-------95店-------14店

千葉県-------52店-------61店--------9店

東京都-------14店-------23店--------9店

神奈川県-----23店-------36店--------13店

大阪府--------7店-------16店---------9店

福岡県-------22店-------35店--------13店

これで見る限り、東京都、大阪府などの都心部の店舗数及び出店数は「まだまだ少ない」と言いますか、なかなか、思うようには進んでいないように思われます。しかし、さいたま市、横浜市、福岡市などの大都市を抱えている埼玉県、神奈川県、福岡県などへの出店はかなりの数やっています。おそらく、このエリアへの出店が一段落した後に、都心部出店が加速されるのではないかと考えられますが、それでも、そう短期間で店舗数、出店数を増やすことは出来ないように思うのですが、はたして、5年後、2014年期末の店舗数はどうなっているでしょう。予測は難しそうですが、とても興味のあるところです。

 ファッションセンターしまむらの「都心部への出店」  (完)

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大手GMS及びファッションセンターしまむら(単体)の衣料品売上高推移を見て感じたこと

量販衣料品分野においては「GMSの役割は、もう、終わった」?

イトーヨーカ堂とイオン、このGMS2社の衣料品売上高とファッションセンターしまむら(単体)の売上高、過去5カ年の推移は以下のとおり。

        ファッションセンター  イトーヨーカ堂   イオンリテール

 年 度   しまむら     IY衣料品   イオン衣料品

2006/2-----312374百万円-----307314百万円----363365百万円

2007/2-----332898----------290560----------366311

2008/2-----346779----------278168----------367763

2009/2-----345509----------265682----------334299

2010/2-----360690----------240068----------×××

2006年2月期~2010年2月期、この5年間における各社の衣料品売上高の推移をみていくと「GMS衣料品が著しくパワーダウンしている」のが分かります。

002 ①この5年間で、ファッションセンターしまむらの売上高は約483億円増加。

②この5年間で、イトーヨーカ堂・衣料の売上高は約672億円も減少。

③2006/2~2009/2の4年間で、イオン・衣料品の売上高は約290億円減少。

衣料品は「低価格・カジュアルファッションストアの時代」に

「GMSの時代は終わった」と言う人がいますが、すくなくとも、衣料品に関して言えば、GMSは時代不適応といいますか、その役割を終えつつあると考えてもいいかもしれません。こんなことを言うと、GMSの衣料担当の方々に叱られそうですが、売上高の推移をみていきますと、「GMS時代の終わり」は否定できない事実として受け入れざるを得ません。これから先、GMSが巻き返して、再び、「GMS衣料品黄金時代」を築き上げることもないだろうと思います。量販衣料品分野においては「主役が変わった」と言ってもいいのではないでしょうか。

「今」のGMSの売上高構成を見てみても、かつて持っていた「衣料30%・食品30%・住関連30%・他10%という売上高バランス」が大きく崩れ、食料品の売上が構成比が圧倒的に高くなっていて、GMSというより、むしろ、大型食品スーパーマーケットといってもいいくらいの形になっています。GMSが、不採算店、不採算SCを、年々、かなりの数、閉鎖していることも、GMS衣料品売上高を大きく減少させた要因のひとつですが、それもやはり「GMSが時代不適応業」になってしまったことを物語っているように思います。

003 GMSに代わって「主役に躍り出てきた」のが、ディリーファッションストアの「ファッションセンターしまむら」や、低価格カジュアルファッション、ファストファッション、SPA(製造小売業)と呼ばれる一群の専門店チェーン、ファーストリテイリング・ユニクロ、ポイント、ユナイテッドアローズなどの小売企業です。「衣料品の時代は終わった」と言われているなか、彼らだけは「急成長」しています。

「低価格カジュアルファッションストアの時代」に

005

小売業界では、「これからは住関連の時代だ」とか、いやいや、「食品スーパーマーケットの時代だ」とかいう見方をとる人が多いようです。しかし、事実を数字で見る限り、「主役は変わったが、ユニクロ・ファーストリテイリング、ファッションセンターしまむら、この2社は、まちがいなく”今”の小売業界のリーディングカンパニーだ」と言ってもいいでしょう。もちろん、食品スーパーマーケット「オーケー」、家具センター「ニトリ」などもリーディングカンパニーであることは分かっていますが、売上高規模、店舗数などを比較してみれば、やはり、リーディングカンパニーとしての存在感は、ファッションアパレル小売業、とりわけ、ユニクロ、しまむら、この2社の方が大きいと思います。「低価格カジュアルファッションストアの時代が来た」と考えても、大きな流れといいますか、時流認識はそんなに間違っていないと考えているのですが・・・・・・・。

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ファッション市場サンキ羽村店 2010年3月16日開店

ファッション市場サンキ羽村店を見に行く

003 2010年3月16日、ファッション市場サンキ羽村店が開店。①所在地--東京都羽村市神明台2-3-13(コピオ羽村SCの2階)、②売場坪数概算・約750坪。これで、東京都におけるサンキの店舗数は5店舗に。(多摩ニュータウン店・売場坪数1010坪、浅草店140坪、田端店59坪、府中分倍河原店535坪、羽村店・約750坪の5店舗)。また、サンキは3月度に、綾瀬店、田村店、羽村店、五泉店を開店、出店意欲旺盛。コピオ羽村SCは店舗面積5391㎡≒1630坪で、スーパーアルプス羽村店とサンキ羽村店が核店舗のNSC。

001 ファッション市場サンキ羽村店の売場坪数は約750坪。初年度売上高は、①サンキの全店平均売場坪当り年間売上高の実力は80万円前後と考えられますが、これをベースに計算すれば、初年度年間売上高は、売場坪数750坪×売場坪当り年間売上高80万円≒6億円。次に、②羽村市の人口57702人、世帯数24750世帯(H22.4)をベースに考えると、羽村市の衣料品及び衣料関連品の年間需要額推計は、24750世帯×1世帯当り年間衣料及び衣料関連消費支出額・約20万円≒49億5000万円。このマーケットでフアッション市場サンキ羽村店が奪取するであろう売上シェアを15%とみると、初年度売上高推計は、マーケットの年間需要額推計49億5000万円×サンキ羽村店の売上シェア15%≒7億4250万円。この売上の場合、売場坪当り年間売上高は、74250万円÷売場坪数750坪≒99万円。

①と②の計算で、ファッション市場サンキ羽村店の初年度年間売上高を、6億円~7億4250万円と推計しましたが、下値の初年度売上高・6億円、サンキの実力ならこの数字は確実に確保するのではないかと思われます。サンキの実力を、もうちょっとヒイキ目でみますと、売場坪数1000坪タイプの店(千葉ニュータウン店、多摩ニュータウン店)でも売場坪当り年間売上高100万円を確保していると言われていますので、売場坪数750坪なら年間売上高7億5000万円から8億円はやるかもしれません。

この可能性も高いと思われますが、その理由は、①周辺にサンキにとって強力な競争相手が存在しないこと(かなり距離を広げてみれば、しまむら野上店、青梅新町店などがあるが、距離から考えると直接的競争関係にはない)、②コピオ羽村SCの核店舗、食品スーパーマーケット・スーパーアルプス羽村店の集客力と競争力の高さ、この二点。はたして、開店・初年度の売上高はいくらになることでしよう。とても興味があります。

コピオCopio羽村SCの店舗構成とフロア構成概要

 屋上---駐車場

 3階---駐車場(駐車場収容台数は、これらに地上平面駐車場も加え約300台)

 2階---ファッション市場サンキ羽村店、美容室イレブンカット

 1階---スーパーアルプス羽村店、スギドラッグ羽村店等

これは余談になりますが、スーパーアルプスが直営衣料品部門をやめてから、その抜けた衣料品売場あとには「サミットコルモ・衣料館コルモピア」が入っていました。スーパーアルプスと食品スーパー・サミツトはAJSグループの主要企業という関係もあり親しい関係にあるといわれています。その関係で、サミットの子会社であるサミットコルモもスーパーアルプスとは仲良しと見られていますが、羽村ではなぜ出店しなかったのか、その理由を知りたいものです。これは勝手な想像ですが、(a)サミットコルモは標準店舗規模を300坪とし、それより広い店は出さない、(b)羽村市はサミットコルモが考えている店舗展開ドミナントエリアから離れすぎている、この2つがコピオ羽村SCに出店しなかった理由ではなかったかと考えています。マーケットとしては「おいしそう」に見えるのですが・・・・・・・。

ファッション市場サンキ羽村店   (完)

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売上が下がっても利益が上がる体質が必要--名経営者語録

デフレ環境下では、売上が下がっても利益が上がる体質が必要だと思う。当社にとって、売上は伸びても利益が伸びないという状況が一番望ましくない。売上をあげて利益を上げるのが日本の今までの経営スタイルでしたが、売上を下げても利益を確保するのがデフレに対するケアだと思う。(Chain Store Age95.06.1号)

デフレ、インフレに関係なく、その時々に会社のあり方が適切かということが要求されている。私たちもそれぞれの時代に合わせてやっているのか、そう自問したら、「まだまだ努力が足りない」と言わざるを得ない。(日経ビジネス03.2.3号)

単価を下げているので、一人のお客様に買っていただく点数を上げるか、客数を増やさないと売上はアップしない。過去5年間、お客様の買上点数は変わりません。いかに客数を上げて、地域の占有率を上げていくかです。(Chain Store Age95.06.1号)

小売りは、値段(売価)の上げ下げが比較的自由にできる。利益を上げるために値段を上げるのでは会社の体質改善に結びつかない。だから、値段を上げずに運営コストを下げる方を大切にしょうと言ってきた。(販売革新05.05号)

粗利益率は低くても、店舗段階で営業利益率は8%から10%確保している。コストをいかに下げるか、下げられる仕組みにいかに変えるか、そこをどうするかがチェーンストアの課題だ。(販売革新05.05号)

コストダウンを最も具現化させたのが直接物流制度です。(販売革新05.05号)

物流加工の人件費低減に加え、日中間、国内両方での運送費を節約できるため、従来方式と比べ10%のコスト削減が可能(日経流通新聞02.04.30号)

私たちは継続してローコストの追求をしようとこれまでやってきた。また、それを続けることでシステムが強化されるのだと思う。(プレジデント99.03号)

販管費の削減が必要なのだが、実際は家賃と人件費はあまり下がらない。結局、在庫を減らして回転率を上げる、それで売上を伸ばしていくしかない。(日経流通新聞01.11.3)

オペレーションコストで最大の問題は人員がひとつ。次いで、駐車場の問題で過半を占める。それに販促費を入れれば殆んどを占めてしまう。販促費は変えられるが、人員と駐車場は変わらない。けれど、世界的な製造業から見れば、濡れた雑巾みたいに、絞れば改善の余地はいくらでもある。(販売革新98.05号)

「デフレ環境下では、売上が下がっても利益が上がる体質が必要」、これができればベストでしょう。しかし、その仕組みをつくりあげるのは、一言で言うほど簡単なことではなく、相当の努力と時間が必要とされます。数ある小売企業のなかでも、その仕組みを作り上げているところは、ほんの少数しかないと言っても間違いではないと思います。

ファッションセンターしまむらは、その少数のなかの1社です。売上が下がっても利益が上がる仕組みと、それを支える力、極めて強力な「コストコントロール力」を維持し続けているからです。過去10年間の販売管理費率と経常利益率実績を見れば、その「コストコントロール力」の強さが分かります。以下に、しまむらの過去10年間における販売管理費率と経常利益率の実績推移をメモしておきます。販管費のブレは、この10年間で見ると、わずか1ポイント(2001/2は22.1%→2010/2が23.1%)の増ですが、一方の、経常利益率は、2001/2の5.1%が、2010/2には9.4%と、4.3ポイントもアップしています。

しまむら 2001年2月期~2010年2月期 過去10年間の実績

 年 度  販管費率(%) 経常利益率(%)

2001/2----22.1%-------5.1%

2002/2----21.5%-------6.5%

2003/2----21.4%-------7.0%

2004/2----21.7%-------7.2%

2005/2----21.5%-------8.0%

2006/2----21.7%-------9.3%

2007/2----21.5%-------9.7%

2008/2----21.9%-------9.8%

2009/2----22.9%-------8.9%

2010/2----23.1%-------9.4%

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量販衣料品店チェーン大手5社 2010年4月度の既存店売上高前年比を見て考えたこと

マークしている量販衣料品店チェーン大手5社 4月の既存店売上高前年比

ファッションセンターしまむら、西松屋チェーン、国内ユニクロ、ポイント、ユナイテッドアローズ(UNアローズ)5社の2010年1月~4月度の既存店月別売上高前年比は次の通り。

 月  しまむら   西松屋      ユニクロ     ポイント   UNアローズ  

 1-99.4(92.0)--90.4(95.8--92.8(105.7)--98.8( )--100.8( )

 2-98.3(90.8)--94.9(95.2)-101.8(104.2)-101.7( )-104.2( )

 3-101.9(95.0)-93.7(93.3)-83.6(107.9)--95.9(92.0)-101.0( )

 4-90.7(103.3)-87.1(100.3)-87.6(119.2)--89.8(97.0)-101.1(93.9)

 注1--()内は前年2009年の既存店売上高前年比、太字は2010年の数字

しまむら、西松屋チェーン、国内ユニクロ、ポイント、この4社の2010年4月度の既存店売上高前年比は大幅な「前年割れ」、ユナイテッドアローズ1社だけが前年比101.1%でした。

見ての通りの数字ですが、しまむらは9.3%減、西松屋12.9%減、国内ユニクロ12.4%月、ポイント10.2%減という厳しい結果。各社は、売上高前年比・大幅減の原因として4月の天候不順、異常低温をあげています。株式市場では、この4月度・既存店売上高前年比実績、とりわけ、ユニクロの前年比大幅減を、「ユニクロ成長にも陰り」などと大きなニュースとして取り上げています。しかし、その見方は、「やや、的確さを欠いている」のではないかと思います。

国内ユニクロの前年同月、すなわち、2009年4月度の既存店売上高前年比を見ると、119.2%と大幅に伸ばしています。前年度に、これだけ大きく売上高前年比を伸ばした月に対して、今年同月の数字を、さらに前年比100%超とするのは極めて難しい、これが、今の業界の大方の見方だろうと思います。たしかに、「大幅、前年割れ」よりは、「少しでも、売上高前年比100%超」のほうがよいに決まっています。それができればベストであることを否定するものではありませんが、今の時代は、何ヶ月もそれを(前年比100%超を)続けることができるような状況ではないと言えるのではないでしょうか。

確かに、国内ユニクロ・4月度の既存店売上高前年比87.6%、12.4%減という数字は、厳しい数字にちがいありませんが、だからといって、それをもって、即、「国内ユニクロの成長に陰り」ともっていくのには、とても抵抗があります。天候不順、異常低温、そして、本年の4月度には、新製品、新素材などが打ち出されなかったこと、そして、前年同月の既存店売上高前年比が119.2%と「大幅増」していること、この3つが、本年4月度の既存店売上高前年比・「大幅、前年割れ」の大きな要因だったわけです。そういう、異常事態の月だった考えれば、「国内ユニクロの成長に陰り」とまでは言えないのではないかと思うのです。はたして、この見方は、間違っているでしょうか・・・・・・・・。

しまむらは、こんご、既存店活性化策としてどんな手を打ってくるのだろうか。

しまむらも4月度の既存店売上高前年比は90.7%と「大幅・前年割れ」の数字でした。天候不順、異常低温が続いたことがその大きな原因であることは間違いありませんが、これで、しまむらの2010年・第一四半期(3月~5月)の既存店売上高前年比「前年割れ」は、ほぼ確定したと言えるのではないでしょうか。この事態に対し、しまむらは、5月以降、どんな既存店活性化策を打ってくるのでしょうか。大いに、興味のあるところですが、しまむらは、過去にどん既存店活性化策を打ってきたのか調べてみました。それを箇条書きにして以下にまとめてみました。既存店活性化策を考える上で、多少の参考になるのではないかと思います。

■2004年2月末までに、ウインドーディスプレイ(ショーウインドー)を全店に導入。

■主通路を拡げ、対面カウンターを取り入れる改装を進める。レジも増設。

■売場の床を石張り(御影石)に。

■店舗入口を変更。

■スポットライトを積極的に配置し、ディスプレイの演出効果アップ。

■婦人下着売場の陳列形態を新ゴンドラ陳列什器に変更。

■店舗の天井高さを3.5m~4mにアップ。

■壁面照明を刷新。

■ワゴン(平台)を減らして売場をきれいに。

■トレンド商品の積極的投入と、そのビジュアルプレゼンテーションを強化。

■しまむらオリジナル、PB商品の投入を積極的に拡大。

■ファッションセンターしまむら業態を、2010年3月度は20店舗リニューアル、4月度は2店舗リニューアル。

■ファッションセンターしまむら商品部が、2004年度に重点課題として打ち出した「異常気象への対応」

「異常気象への対応が遅れれば売上の大幅減につながる」とした「異常気象への対応」

  ①ジャストシーズン→品揃え対応

  ②地域別MDの強化

  ③移送(商品の店間移動)のスピード化

  ④異常が正常→基本的考え方をこれに転換した。

しまむらは、既存店活性化策として、このような手を打っています。

また、しまむらの経営トップの一人は、過去に、こんなことも言っています。

●衣料は水商売だから、天候次第のところがある。

●消費不況だからこそ、店頭での楽しさ、面白さを強化する必要がある。

●いつの時代でも、面白いものがあれば買いたいと思うのが消費者の心理。

4月度の既存店売上高前年比「大幅・前年割れ」に対して、これを解消するために、しまむらが、5月以降にどんな手を打ってくるのか、そのヒントが過去の事例のなかにあるかもしれないと思い、いろいろ調べてみた結果、以上のようなことが分かりました。しかし、しまむらは、さらに、新しい既存店活性化策を打ち出してくるかもしれません。5月以降、しまむらウォッチングをもっともっとしっかりやっていこうと思った次第です。

   

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